Quand vous devez économiser – maintenant

L'idée en bref

On vous a demandé de réduire les coûts de votre service de 10%, 20% ou 30%. Comment faire

Ne vous attendez pas à atteindre votre objectif avec une grande idée en premier. Vous avez besoin d'une combinaison de 10 promotions ou plus. Deuxièmement, harmonisez le type d'options que vous étudiez et mettez en œuvre avec la réduction des coûts requise.

Pour atteindre 10%, aller avec des idées incrémentales qui ne perturbent pas de manière significative les interactions de votre organisation ou service avec les autres.

Pour atteindre 20%, explorer des idées de refonte qui réorganisent les activités. Cela élimine souvent les valeurs les plus faibles, avec un impact modéré sur les autres départements.

Pour réduire de 30% ou plus, rechercher des idées interdisciplinaires et d'élimination de programmes. Mais n'oubliez pas qu'ils ont le plus grand potentiel de perturbation en termes d'organisation.

Vous êtes déjà un bon gestionnaire d'un grand département. Vous avez dirigé un navire serré. Dans la mesure du possible, vous avez économisé des coûts. Mais maintenant, un ordre est tombé (suffisamment haut pour que vous ne soyez pas libre de débattre de sa sagesse ou de sa faisabilité) avec la décision de trouver 10%, 20% ou même 30% supplémentaires de réduction des coûts administratifs, indemnité de licenciement mise à part. Vous ne voyez tout simplement pas comment c'est possible.

Votre vie devient encore plus compliquée en raison des limites de vos choix. Parce que vous ne relevez pas directement du PDG, vous n'êtes pas en mesure de plaider pour des changements de stratégie ou de poursuivre des changements à grande échelle tels que la délocalisation. Avec vos instructions, vous ne pouvez pas non plus insister sur de gros investissements – par exemple dans les nouvelles technologies – avec lesquels vous pouvez remplacer d'autres départements. Non, vous devez le faire à la dure: un article à la fois et en peu de temps.

Tu n'es pas seul. Au cours des 30 dernières années, nous avons travaillé, dirigé ou fourni des conseils à de nombreuses organisations dans cette situation, notamment des entreprises manufacturières, des institutions financières, des prestataires de services professionnels, des start-ups de haute technologie, des services publics et des universités. Notre expérience montre que les possibilités de réduction des coûts administratifs suivent des modèles comparables presque partout. Les leçons que nous avons apprises ne résoudront peut-être pas tout votre problème, mais elles devraient vous faire un grand bond en avant.

Au début de votre recherche d'économies de coûts administratifs, gardez à l'esprit deux points importants:

Tout d'abord, n'oubliez pas de trouver une seule idée qui changerait radicalement la structure des coûts de votre organisation ou service, résolvant votre problème en une seule fois. (Si une telle idée existait, elle impliquerait probablement tellement de risques que l'organisation ne voudrait jamais la mettre en œuvre.) Au lieu de cela, vous devriez planifier d'atteindre votre objectif avec une combinaison de 10 actions ou plus.

Deuxièmement, le degré de perturbation organisationnelle causé par vos réductions sera généralement proportionnel au degré de réduction que vous effectuez. C'est pourquoi vous devez adapter les remises que vous visez à votre objectif d'épargne. Avec des idées incrémentales avec un impact minimal sur les autres départements, vous pouvez réduire jusqu'à 10% des coûts. Les idées de refonte ou de réorganisation éliminent souvent les activités de moindre valeur, avec un impact modéré sur les autres services, et peuvent aider à réduire les coûts jusqu'à 20%. Des idées transversales et d'élimination de programme sont généralement nécessaires lorsque vous poursuivez 30% ou plus, mais elles ont le plus grand potentiel de perturber l'organisation.

Obtenez jusqu'à 10%: des idées supplémentaires

La plupart des départements peuvent économiser jusqu'à 10% de coûts sans modifier leurs interactions avec le reste de l'organisation. Les types de réductions suivants sont les plus courants:

Consolidez les éléments accessoires.

À moins que les économies de coûts ne soient nouvelles pour l'entreprise, vous avez déjà supprimé la plupart des avantages et activités discrétionnaires, confortables et non essentiels à la mission tels que les fêtes de fin d'année, les billets pour les événements et les frais de scolarité. Si tel est le cas, essayez de ne plus éliminer – vous ne pouvez probablement pas. Au lieu de cela, voyez si vous pouvez consolider ce qui reste. Combinez des activités telles que des journées de formation et des célébrations dans des événements individuels. Combinez des événements dans plusieurs départements. Planifiez l'utilisation de sources externes, telles que des installations ou des formateurs, dans les délais. Vous serez surpris des possibilités. Par exemple, une université a déterminé que le week-end des parents et le retour à la maison étaient beaucoup trop précieux pour être éliminés, mais a découvert qu'elle pourrait économiser près de 40% des coûts combinés en organisant les deux événements le même week-end.

Combinez des activités telles que des journées de formation et des célébrations dans des événements individuels et planifiez l'utilisation de ressources externes dans un calendrier différent.

Effectuer des arriérés d'actions du personnel.

Tous les services administratifs, y compris les services efficaces, ont des problèmes de personnel non résolus. Cela s'applique même à ceux qui ont déjà effectué des cycles d'économies. Après avoir épuisé la façon habituelle de réclamer des économies en laissant des postes vacants, vous devez restructurer les emplois des personnes non remplies et faire face au problème des sous-performants.

Vous trouverez deux types de personnes moins que pleines. Le premier est généralement facile à reconnaître: ces employés passent la plupart de leur temps dans les halls. Ils organisent les fêtes d'anniversaire au bureau. Peut-être que leur nouveau système RH ou financier en ligne a simplifié leurs tâches il y a un an, et de nouvelles tâches n'ont jamais été assignées. Le deuxième type comprend les employés qui effectuent à la fois des tâches désagréables mais précieuses et des tâches agréables mais moins précieuses. Les gains d'efficacité dans la première partie de leur travail sont souvent compensés par une concentration excessive sur ce dernier. C'était le cas des agents de succursale d'une banque avec laquelle nous travaillions il y a quelques années. L'entreprise avait dépensé des millions de dollars pour rendre le processus de vente plus efficace, mais les ventes n'ont pas augmenté. Nous avons constaté que les agents consacraient leur temps libre à mieux servir les clients existants et à lire de nouveaux produits – mais pas à appeler les clients et à vendre (ce qu'ils appréciaient le moins). Nous avons appris à la banque à offrir aux directeurs d'agence un choix chaque fois qu'ils mettent en œuvre une innovation qui réduit la main-d'œuvre: soit combiner les emplois et réduire le nombre d'employés, soit augmenter les objectifs de vente de l'agence d'un montant proportionné.

Après avoir traité avec vos employés les moins occupés, vous devez prendre les mesures que vous avez probablement évitées pendant un certain temps: mettre fin aux sous-interprètes. Chaque département semble en avoir un ou deux. Le gestionnaire sait que son travail n'est pas satisfaisant, mais il ne se sent pas à l'aise de les licencier – généralement pour des raisons parfaitement compréhensibles, telles que la gentillesse ("La situation personnelle de Mary est maintenant si difficile") ou le désagrément ("Le reste de le département sera bouleversé si nous laissons aller Bill & # 39;). Admettez: vous savez déjà qui sont ces personnes. Dans deux ans, vous ne pourrez peut-être plus les protéger. Ils auront deux ans de plus, ce qui leur compliquera la tâche. pour obtenir des postes similaires ailleurs, aime-t-elle vraiment ces jours-ci?

Certains gestionnaires ne traitent pas ces problèmes en raison d'obstacles procéduraux perçus («Les RH disent que nous devons documenter la sous-performance de Fred et passer par une période probatoire – c'est tout simplement trop de tracas»). Mais vous pouvez trouver des moyens de contourner ces obstacles. Nous avons déjà travaillé avec une entreprise qui comptait 94% de tous les cadres moyens à son échelle au cours de la dernière période d'évaluation. Initialement, le département des ressources humaines a déclaré que la notation de l'inflation ne permettait pas de s'attaquer aux sous-performants, de sorte que le directeur de division a pris une voie différente et a réexaminé la structure de son organisation. Il a redéfini les fonctions de tous les cadres intermédiaires et éliminé le besoin d'environ 25% d'entre eux. Parce que les exigences du poste étaient nouvelles, les évaluations des ressources humaines du passé n'avaient pas d'importance. Il a créé un processus pour s'assurer que les personnes les mieux qualifiées pour les nouveaux emplois les reçoivent; les autres ont été libérés.

Réduisez les dépenses de gestion du département.

La plupart des services administratifs (notamment ceux de plus de 20 salariés) n'utilisent pas moins de 20% de leur budget pour suivre et coordonner leurs propres activités. Déterminez quelles parties de votre service effectuent essentiellement les mêmes tâches qu'il y a un an. Ces parties n'ont probablement pas besoin du niveau de supervision qu'elles avaient auparavant. Dans une banque, nous avons constaté que la supervision des conteurs coûtait en fait à l'organisation deux fois: elle devait indemniser les gestionnaires et payer le temps perdu que les conteurs passaient à discuter avec leurs patrons de questions qui auraient pu être traitées de manière indépendante. Les rôles vraiment précieux des superviseurs – encourager les employés et faire face aux exceptions à la norme – peuvent être remplis en moins d'un quart du temps que les gens consacrent à la «supervision». En règle générale, vous devriez être en mesure de réduire le nombre d'heures consacrées à la supervision d'environ 10% chaque année pendant laquelle les fonctions du département restent largement inchangées, tant qu'il y a peu de revenus. Mais pour valoriser cette réduction, il faut augmenter les contributions individuelles des régulateurs.

Prenez le contrôle de "divers" problèmes.

Dans certains départements, ce sont des fournitures; dans d'autres, ce sont les télécommunications ou les ordinateurs. Vous pouvez presque toujours trouver de 15% à 20% de dépenses qui ne sont pas étroitement gérées. Dans un exemple particulier, chaque département d'une entreprise avec laquelle nous avons travaillé a été autorisé à dépenser jusqu'à 10 000 $ par an en papeterie et fournitures sans demander l'approbation directe des dirigeants – mais le département de production n'a pas pu obtenir l'approbation par le biais du processus normal d'investissement pour acheter le Pont roulant de 8 000 $ dont il avait besoin. Bientôt, une nouvelle grue est apparue dans l'usine avec le nom sur le côté: Papeterie et fournitures. Son cousin spirituel – une tondeuse à gazon en mouvement nommée Typewriter – a été retrouvé au service d'entretien.

Maintenez les augmentations de salaire déprimées.

Bien que cette idée semble évidente, elle est généralement négligée. En effet, presque chaque gestionnaire (inexact, dans de nombreux cas) pense que les membres de son service sont sous-payés. Contactez les RH pour voir où se trouvent vos employés par rapport au marché. S'ils ne sont pas en dessous du marché, envisagez de maintenir l'augmentation salariale moyenne dans votre département jusqu'à 1% ou 2% de moins que la moyenne des entreprises de l'année dernière.

Reposez les idées d'économie rejetées.

Enfin, vous voulez revenir sur les trois derniers cycles budgétaires pour savoir où votre ministère a suggéré des suggestions d'amélioration de la productivité qui nécessitent de petits investissements. Ils peuvent avoir été rejetés en raison de limitations ou d'autres priorités (par exemple, cela se produit souvent lorsque les initiatives nécessitent une programmation système et que les ressources informatiques sont liées ailleurs). Il est maintenant temps de reformuler ces idées.

Jusqu'à 20%: repenser les idées

Il est rarement possible d'obtenir une réduction des coûts de 20% à moins de supprimer une partie importante du contenu du travail du service. Ce n'est jamais une bonne idée d'essayer de faire le même travail avec 20% de personnes en moins.

Essayez d'éliminer tout travail dont les coûts sont supérieurs à la valeur – gardez à l'esprit qu'il a certainement une certaine valeur.

Vous devez vous efforcer d'éliminer tout travail dont les coûts dépassent la valeur (gardez à l'esprit qu'il a certainement une certaine valeur et que le couper entraînera une certaine gêne). Commencez par identifier et collecter toutes les options pour réduire la charge de travail du département – même les réductions qui n'économisent qu'un quart d'un poste équivalent temps plein (ETP) – puis divisez les activités restantes de votre département sur le plus petit nombre de tâches. Cela vous permet de séparer la décision d'éliminer les tâches de l'identité des personnes qui les exécutent. Vous pouvez ensuite déterminer quelles personnes sont les plus adaptées aux nouveaux emplois.

Pour éliminer efficacement le travail, vous devez reconsidérer les activités de votre service de trois manières:

Parlez à vos contreparties.

Comment la charge de travail de votre département est-elle formée par les autres groupes de l'organisation? Est-ce votre rôle, par exemple, de leur fournir des informations ou de traiter ou stocker des informations générées par eux? Leurs délais et exigences aggravent-ils votre charge de travail?

Dans ce cas, les coûts ont une chance raisonnable de dépasser la valeur (au niveau d'une organisation consolidée), car le département qui a besoin du travail ne supporte pas directement les coûts. Vous supposez que la contrepartie valorise le travail suffisamment haut pour justifier vos efforts, mais ce n'est peut-être pas le cas. C'est pourquoi vous devez répartir vos efforts autant que possible, par exemple par zone géographique et par ligne de produits, puis vérifier si chaque partie de vos efforts est justifiée. Cette approche peut exposer différents types d'opportunités, tels que:

Éliminez les connexions et les coordinateurs.

Ces positions ont été déterminées en supposant que deux ou plusieurs groupes ne peuvent pas comprendre les fonctions de l'autre suffisamment bien pour communiquer efficacement. Plusieurs études ont montré que cette hypothèse est souvent fausse. Nous avons récemment trouvé un moyen pour une entreprise d'économiser plus de 600 000 $ par an en éliminant les coordonnateurs entre les RH et les autres services du même bâtiment. Les coordonnateurs étaient précieux pour les départements dont les activités étaient réparties à travers le pays, mais moins pour ceux du quartier.

Réduisez les niveaux de service excessifs.

Préparez-vous de longs rapports avec des données détaillées lorsque seules les exceptions sont importantes ou lorsque les conséquences réelles des écarts sont plutôt faibles? Préparez-vous des rapports qui couvrent de courtes périodes ou sont livrés en temps réel, alors que des périodes plus longues ou des rapports plus lents répondraient tout aussi bien au besoin? Nous avons découvert qu'un client employait toujours plusieurs employés à temps plein pour examiner les rapports quotidiens et manuellement & # 39; important & # 39; mettre en évidence les variations longtemps après qu'une amélioration du système avait changé la compréhension de l'entreprise quant aux variations suffisamment importantes pour être importantes – ignorant la nécessité d'en examiner 95%. Pire encore, une assistante d'un cadre supérieur a reconnu que les rapports n'étaient plus utiles, elle a donc cessé de les remettre à son patron. Et parce qu'elle ne savait pas quels étaient les efforts pour les réaliser, elle n'avait pas informé les auteurs des rapports.

Modifiez le processus.

Les processus administratifs internes sont souvent gelés – en dépit du fait qu'ils peuvent ne plus être efficients ou efficaces au fil du temps. En posant des questions dans quatre domaines, vous pouvez comprendre si cela s'est produit dans votre service et si vous pouvez réduire les coûts:

Moins d'exigences commerciales.

Comment les exigences métier ont-elles évolué depuis la dernière refonte fondamentale du processus? Peut-être que le besoin de certaines données a diminué ou a complètement disparu. Comment concevez-vous le processus différemment aujourd'hui pour répondre aux besoins d'aujourd'hui?

Processus manuels.

Où utilisez-vous les gens pour traiter des formulaires ou des informations de manière répétée, au lieu de l'électronique, avec peu ou pas d'intervention humaine?

Exceptions à la norme.

La routine coûte-t-elle 90% des articles beaucoup moins à traiter que les 10% exceptionnels? Que faut-il pour éliminer l'exceptionnel? Dans une grande société d’assurance maladie, nous avons constaté qu’un & # 39; propre & # 39; la réclamation a coûté 80% de moins à traiter qu'une réclamation nécessitant un traitement spécial. En repensant les formulaires de réclamation et en supprimant les exceptions qui n'avaient pas d'importance, le client a économisé plus de la moitié des coûts d'exception.

Timing.

Pouvez-vous économiser de l'argent en décalant l'heure de la journée, de la semaine ou du mois lorsque vous effectuez certaines tâches? Par exemple, qu'en est-il du travail lorsque l'activité dans votre service est lente? Peut-on le faire par lots plus efficacement? Existe-t-il une véritable amende associée à la disponibilité en ligne moins d'heures par jour? Les tâches peuvent-elles être exécutées plus efficacement si elles ne sont pas abordées selon le principe du premier entré, premier sorti?

Éloignez-vous de l'état d'esprit de la ceinture et des bretelles.

Historiquement, les managers ont été évalués selon la norme sans surprise. Les «bons» sont préparés pour tout événement imprévu. Cependant, en récompensant les gestionnaires pour leur protection contre les événements à faible probabilité et à faible impact, cette norme a entraîné de manière prévisible des coûts excessifs.

Regardez où vous dépensez des ressources sur la probabilité que certains événements se produisent. Les événements ne se sont-ils pas produits au cours des cinq dernières années? S'ils se produisaient, seraient-ils gênants mais pas très chers? Si vous avez répondu oui aux deux questions, vous gaspillez probablement ces ressources. Les exemples de surpuissance incluent la conservation de données détaillées lorsque les informations dont vous pourriez avoir besoin ultérieurement peuvent être collectées à partir d'autres sources; enregistrer des données au cas où quelqu'un souhaiterait analyser la situation différemment à l'avenir; et garder les données disponibles en ligne pendant une longue période (au lieu du stockage de sauvegarde). Nous avons récemment découvert une opportunité de réduire les coûts informatiques d'une entreprise de plus de 300 000 $ la première année et de 500 000 $ par an la cinquième année, simplement en adaptant les politiques de stockage des données aux besoins.

De nombreux postes d'agent concernent l'évaluation et la coordination des informations provenant d'une opération décentralisée sur le terrain. Ces positions remontent généralement à une époque où il y avait beaucoup d'erreurs dans les données ou de grandes différences avec les attentes. Même si le nombre d'erreurs diminue et que les attentes sont satisfaites, la plupart des entreprises continuent d'utiliser des ressources pour vérifier 100% des données 100% du temps. Pensez à supprimer complètement l'évaluation, à l'exécuter moins fréquemment ou à ne vérifier que les unités avec un historique de données médiocres. Un client de la restauration rapide a exigé un rapprochement quotidien des soldes de trésorerie de ses 600 magasins, même si 99% d'entre eux n'avaient pas commis d'erreur depuis plus d'un an. L'entreprise a découvert qu'une fois par semaine, il suffisait de détecter les erreurs avant qu'elles ne causent des dommages.

Obtenez jusqu'à 30% ou plus: des idées pour différents départements et programmes

Il est peu probable que vous puissiez économiser 30% ou plus de votre budget existant simplement en regardant dans votre département. Cependant, vous serez surpris de ce que vous pouvez réaliser en examinant dans quelle mesure le travail de votre département correspond à celui des autres. (Une organisation peut être totalement inefficace, même si chaque groupe y est efficace.) Donc, si votre objectif est de 30% ou plus, vous devez penser plus largement.

Coordonner des activités parallèles.

De nombreux départements effectuent des activités similaires ou achètent les mêmes articles indépendamment, à petite échelle. Dans de tels cas, la coordination peut générer de précieuses économies. Par exemple, les ministères achètent souvent des fournitures sans tenir compte de ce que les autres commandent. Cela empêche l'organisation d'utiliser son pouvoir d'achat combiné pour baisser les prix. Dans une entreprise, un département a commandé les fournitures et l'équipement dont d'autres disposaient. Les domaines fertiles à explorer comprennent le papier, les photocopies, les ordinateurs personnels (surtout si seuls quelques départements ont besoin des dernières machines) et les meubles.

Voici un exemple de coordination qui promet des économies étonnamment importantes: de nombreuses organisations ne reçoivent pas de rabais de voyage importants de la part des hôtels car elles ne reconnaissent pas que leurs différents services envoient du personnel séparément aux mêmes endroits. Ces remises ne peuvent pas être obtenues via Travelocity ou Orbitz ou via des négociations standard avec le bureau national de la chaîne hôtelière (sauf si votre entreprise est énorme). Ils nécessitent une négociation de personne à personne avec les gestionnaires des hôtels individuels, qui acceptent généralement des prix réduits si vos employés restent ensemble 10 ou 15 nuits par an. Souvent, les remises disponibles pour un département particulier ne valent pas les efforts de négociation requis, mais lorsque plusieurs départements coordonnent leurs efforts, les économies peuvent être importantes et relativement faciles à obtenir. Un client a récemment reçu plus de 300 000 $ par année en rabais en faisant passer un mois par un adjoint administratif à la négociation avec les directeurs locaux des hôtels où les employés séjournaient régulièrement.

Déplacez la charge à l'endroit le plus efficace.

L'une des plaintes les plus courantes au cours de la saison budgétaire est la suivante: "Nous pouvons réduire les coûts ici si la section X devait changer ce qu'elle fait – mais elle a des limites budgétaires, et elle ne peut pas." L'ironie est que la saison budgétaire est le moment de faire de tels compromis entre les départements, car c'est à ce moment que les dépenses peuvent être déplacées. Par exemple, un client comptait 10 personnes – réparties sur trois départements – dont la seule tâche était de vérifier l'exactitude des données envoyées par les bureaux de vente sur le terrain. Aucun département n'a pu convaincre le chef du personnel de terrain de répondre à l'attitude laxiste de ses subordonnés face à leurs données. Lorsque tous les coûts ont été reconnus et refacturés à son service, les normes ont changé.

Il peut également être temps d'envisager d'externaliser des activités ou des groupes de travail. L'argument pour gérer les activités internes est généralement basé sur le jugement selon lequel l'entreprise a des besoins uniques. C'est peut-être vrai. Mais compte tenu des progrès réalisés par toutes sortes de prestataires de services administratifs ces dernières années, vous voudrez peut-être vous demander si vos besoins sont vraiment spécialisés de telle manière que vous devez ignorer les avantages potentiels de l'externalisation de la paie, de la gestion des avantages, du recrutement, de la planification des médias et d'autres fonctions. L'expérience de nos clients montre que l'externalisation peut réduire considérablement les coûts administratifs et améliorer les performances des processus.

Reconnaissez cependant que votre organisation rejettera toute recommandation d'externalisation isolée. Les gens s'opposeront au fardeau des contrats, à la peur de la confidentialité, etc. Mais lorsque différentes opportunités se présentent en même temps, les organisations sont généralement prêtes à faire face aux inconvénients ponctuels et à prendre des mesures.

Supprimez les analyses en double.

Lorsqu'un service achète des articles d'un autre service en utilisant des prix de transfert, la même "vente" peut être enregistrée, analysée et évaluée par pas moins de cinq services distincts (l'acheteur, le vendeur, le transporteur, l'assurance qualité et la finance / comptabilité). Dans la plupart des cas, la totalité de la tâche analytique peut être affectée à un seul service neutre.

Voici un autre exemple: de nombreuses entreprises ont plusieurs départements qui analysent le même événement (comme une introduction importante de produit ou un événement promotionnel pour une entreprise de produits de consommation) sous plusieurs angles (marketing, ventes, production), chaque département travaillant indépendamment. Parce que tout le monde se sent responsable d'une analyse complète, une grande partie du travail au niveau de base a été dupliquée. Les entreprises les plus efficaces et efficientes font un effort coordonné dans lequel un département est chargé d'analyser l'événement et d'enregistrer les contributions d'autres départements importants.

Éliminez les réunions et les forums de faible valeur.

Nous connaissons une entreprise où les trois à quatre couches de direction les plus importantes sont pratiquement paralysées presque 20% du temps – c'est-à-dire toute une journée par semaine, sur ce que les travailleurs sont misérablement & # 39; Meeting Monday & # 39; appelle ça.

Si vous vous sentez tout aussi paralysé, envisagez d'organiser un audit entre les services de toutes les réunions régulières pour savoir lesquels peuvent être réutilisés, consolidés ou éliminés. Pour un fournisseur de services professionnel, un tel audit a considérablement réduit le temps passé par les employés les plus occupés et les plus précieux (les directeurs de comptes) lors des réunions, réduisant ainsi de 20% leurs heures productives (temps consacré au regroupement des comptes et à la recherche de nouveaux clients). augmenté.

Restructuration ou coupes entre départements.

Si vous recherchez des économies de 30% ou plus, vous devrez peut-être défier même les vaches les plus sacrées – et vous serez agréablement surpris du résultat. Une entreprise de services professionnels, fière de recruter et de développer les meilleurs talents, a hésité à changer son approche de l'entretien, de la sélection et de la gestion des performances de son personnel. Mais les heures facturables consommées par de telles activités étaient tout simplement trop nombreuses pour être ignorées. Une étude approfondie a montré que la majorité des documents relatifs aux RH ont contribué à des contraintes de temps, mais les résultats ne se sont pas améliorés. De plus, dans le processus de recrutement, trois entretiens avec les meilleurs enquêteurs ont prédit le succès final d'un candidat dans l'entreprise avec plus de précision qu'un maximum de six entretiens par des enquêteurs moins expérimentés. L'entreprise a restructuré ces activités à la lumière de ce qu'elle a appris, à la fois en réduisant les heures consacrées à ces activités et en augmentant la satisfaction et la performance des employés.

Supprimer les programmes & # 39; s.

Si vous ne pouvez pas atteindre votre objectif d'épargne grâce aux actions décrites ci-dessus, vous devez prendre la douloureuse mesure de recommander que des tâches ou des programmes entiers exécutés par votre service soient supprimés. (Bien sûr, vous devez commencer par le moins utile.) Bien que les décisions finales nécessitent la contribution d'autres services, vous pouvez préparer une liste d'options. Déterminez quels programmes impliquent une quantité inhabituelle de travail pour soutenir une partie de l'entreprise (par exemple, une gamme de produits, une région ou un segment de clientèle particulier) qui n'est pas rentable ou moins rentable que la moyenne de l'entreprise.

Réduisez le fardeau que vous imposez aux autres.

Enfin, vous devriez chercher des occasions de dire aux autres départements comment ils vous rapportent trop. Vous devez contester vos hypothèses. Tout comme les autres groupes ne savent probablement pas quand ils chargent du travail supplémentaire, il est peu probable que vous sachiez quand vous faites la même chose avec eux. Demandez-leur où ils se sentent surchargés et dites-leur où vous aimeriez vivre avec moins. Après tout, si le véritable objectif de l'organisation est de réduire le coût total d'un certain montant en dollars ou en pourcentage, toute réduction de la douleur dans un département va pour une réduction de la douleur équivalente, mais peut-être plus élevée, que l'organisation devrait sinon imposer – peut-être à votre département.

Réduire les coûts administratifs de 10%, 20% ou 30% est une tâche intimidante, mais soyez prudent. Si vous commencez maintenant et que vous vous y tenez, vous trouverez suffisamment d'idées – et les bonnes – pour atteindre votre objectif.

L'expérience et la recherche indiquent que la génération d'idées à travers plusieurs itérations s'améliore. Donc, même si vos recommandations ne sont pas pour un mois ou plus, vous devez identifier aujourd'hui des idées qui peuvent atteindre l'objectif complet. Mettez-les de côté pendant deux ou trois jours et répétez le processus. Vous constaterez que les idées s'améliorent à chaque fois que vous faites cela, car vous verrez de nouvelles possibilités et découvrirez les limites de vos idées précédentes.

Assurez-vous d'atteindre l'objectif complet à chaque itération. La tendance naturelle, étant donné la tâche désagréable, est de dire: "Je n'ai pas assez d'idées aujourd'hui, mais je vais combler l'écart la prochaine fois". En conséquence, vous atteindrez votre objectif final juste avant votre échéance – et beaucoup de vos idées ne seront pas très bonnes. La seule chose pire que d'être forcé de faire des économies personnelles est d'être obligé de faire des économies que vous savez que vous regretterez dans un mois.

Une version de cet article est parue dans le numéro de mai 2010 de la Harvard Business Review.